Leistungen
Standortbestimmung, Formalisierung, Werkzeug, Betrieb. Jede dieser vier Leistungen ist für sich zu beauftragen.
Zusammen ergeben sie eine Reihenfolge, in der jede Leistung auf der vorherigen aufbaut.
Gearbeitet wird nach ITIL, in der Fassung, die zum Betrieb passt. Erbracht werden sie als Interim Management.
Zwei Ausgangslagen. A oder B. Eine erste Frage.
Sie haben einen Service neu übernommen, etwa weil die IT-Leitung vakant ist, und müssen ihn in den geregelten Betrieb bringen.
Zum Beispiel
Ein Supportvertrag nennt als Reaktionszeit „angemessenen Aufwand“. Der Dienstleister liest das als nach dem Wochenende, der Fachbereich als sofort.
Der Fall im DetailEin Service läuft, aber nicht stabil und nicht so, wie Sie es erwarten würden.
Zum Beispiel
Anwender melden, dass fehlerhafte Daten gravierende Auswirkungen haben. Auffallen können die Fehler erst Tage später, in der nächsten Auswertung.
Der Fall im DetailIn beiden Fällen klären wir zuerst, was heute tatsächlich gilt.
Einzeln beauftragbar. In klarer Reihenfolge.
Jede Leistung setzt voraus, dass die vorherige im Alltag funktioniert. Welche Sie brauchen, hängt davon ab, wo Sie stehen.
Ist-Analyse von Verträgen, Dokumentation und Prozessen
Ergebnis
Eine belastbare Ist-Sicht: welche Verträge, Dokumente und Prozesse vorliegen, was davon bekannt ist und gelebt wird, und wo Papier und Praxis auseinanderlaufen.
Die Ist-Analyse prüft Verträge, Dokumentation und Prozesse und gleicht sie mit der täglichen Arbeit ab: was schriftlich vereinbart ist, was bekannt ist, was tatsächlich gelebt wird.
Geprüft wird, was vorliegt: Verträge und Service-Vereinbarungen (SLA, SLO, OLA), Prozessbeschreibungen, etwa zu Incident Management, Problem Management und Change Enablement, dazu Knowledge Base, Reports und das Service-Management-Tool. Ergänzend führen wir Gespräche mit den Menschen, die den Service täglich betreiben: über das, was läuft, und über das, was ärgert.
Drei Fragen klären den Ist-Zustand: Gibt es etwas Schriftliches? Kennen die Beteiligten es? Passt es zu dem, was sie tatsächlich tun? Spätestens bei der dritten Frage zeigt sich, ob ein dokumentierter Prozess auch gelebt wird. Ein Prozess, der nur auf dem Papier steht, erklärt, warum derselbe Vorgang bei zwei Bearbeitern unterschiedlich lange dauert.
Die Verträge durchlaufen dieselbe Prüfung. Eine Formulierung wie “angemessener Aufwand” als Reaktionszeit liest sich harmlos und ist im Betrieb die Ursache wiederkehrender Konflikte, weil Dienstleister und Fachbereich sie unterschiedlich verstehen. Wo es sinnvoll ist, starten erste Maßnahmen schon während der Analyse, etwa ein angepasstes Reporting.
War auch schon der ganze Auftrag.
Prozesse und Verantwortlichkeiten verbindlich machen
Ergebnis
Ein Formular, dessen Felder aus der Praxis stammen, klare Verantwortlichkeiten und ein Ablauf, den die Beteiligten mittragen, weil sie ihn selbst aufgebaut haben.
Aus der gelebten Praxis werden verbindliche Prozesse nach ITIL: klare Verantwortlichkeiten, einheitliche Abläufe und Formulare, deren Felder sich im Alltag bewährt haben.
Verbindlich wird, was sich im Alltag bewährt hat. Ein neuer Ablauf beginnt deshalb nicht mit einem fertigen Formular: In der ersten Woche schreiben alle Beteiligten ihre Vorgänge als Freitext, ohne Pflichtfelder und ohne vorgegebene Struktur. Das sieht unordentlich aus. Danach steht fest, welche Rückfragen immer wieder nötig waren. Genau diese Fragen werden zum Formular, nicht die, die sich jemand am Schreibtisch ausgedacht hat.
Dasselbe gilt für Verantwortlichkeiten: Festgelegt wird, wer einen Vorgang annimmt, wer ihn bearbeitet und wer ihn abschließt. So entstehen standardisierte Abläufe nach ITIL, etwa im Incident Management oder bei Changes, die die Beteiligten selbst mit aufgebaut haben. Das ist der Unterschied zwischen einer Regel, die gilt, und einer Regel, die umgangen wird.
Auswahl und Einführung
Ergebnis
Die erprobten Abläufe, Formulare und Zuständigkeiten sind bzw. werden im Service-Management-Tool eingerichtet. Was dann noch offen ist, wandert nicht mit hinein.
Auswahl und Einführung des Service-Management-Tools: Eingerichtet wird, was vorher stabil lief. Erst wenn der Prozess steht, wird er ins Werkzeug überführt.
Ein Formular, das sich vier Wochen lang nicht mehr geändert hat, ist reif für das Werkzeug. Vorher nicht. Erst steht der Ablauf, dann wird er abgebildet. Wer mit dem Tool beginnt, übernimmt die noch offenen Fragen gleich mit in die neue Struktur.
Bei der Auswahl zählt deshalb vor allem eins: Das Werkzeug muss die erprobten Abläufe, Formulare und Zuständigkeiten abbilden können. Eingerichtet wird nur, was sich im Betrieb bewährt hat; was noch offen ist, wandert nicht mit hinein. Welches Produkt es wird, ist zweitrangig. Gearbeitet haben wir unter anderem mit ServiceNow, Jira, Remedy und Topdesk.
Reporting und kontinuierliche Verbesserung
Ergebnis
Ein regelmäßiges Service-Reporting über den Zustand des Betriebs, eine laufende Liste der nächsten Verbesserungen und die Fähigkeit, im Störungsfall eine konkrete Einschätzung abzugeben.
Regelmäßiges Service-Reporting und kontinuierliche Verbesserung im laufenden Betrieb: Störungen werden sichtbar, Reaktions- und Wiederherstellungszeiten werden planbar.
Im laufenden Betrieb zeigt sich, ob die neue Struktur funktioniert. Ein regelmäßiges Service-Reporting macht sichtbar, wo Vorgänge liegen bleiben, wie lange Wiederherstellungen dauern und welche Störungen wiederkehren. Aus diesen Zahlen entsteht die Liste der nächsten Verbesserungen: Continual Improvement nach ITIL statt einmaliger Umstellung.
Das Ziel ist nicht die perfekte Kennzahl. Das Ziel ist, im Störungsfall sagen zu können: Wir brauchen drei Tage. Statt: Niemand weiß, wann es wieder läuft.
Die vier Leistungen werden als Mandat erbracht, nicht als Projekt mit Abgabetermin.
Das heißt: Wir übernehmen die Rolle, die gerade fehlt oder überlastet ist, für die Dauer der Aufgabe, und geben sie danach wieder ab. Anlass ist meist eine vakante IT-Leitung oder ein Service, den jemand neu übernommen hat.
Der Unterschied zur Beratung ist die Verantwortung. Wir empfehlen nicht, wie ein Ablauf aussehen sollte, wir führen ihn ein und bleiben, bis er ohne uns zuverlässig funktioniert. Wie lange das dauert und wie abgerechnet wird, steht direkt darunter.
Ein Betrieb, dessen Zustand Sie kennen.
Was ein Mandat bei Contigo Consulting kostet, wie lange es läuft und wie gearbeitet wird, steht rechts, ohne Rückfrage.
Klare Verantwortlichkeiten, Abläufe nach ITIL, die alle gleich ausführen, und Aussagen, auf die Sie sich verlassen können, auch wenn die Nachricht unangenehm ist.
Was wir nicht versprechen: dass nichts mehr ausfällt. Je nachdem, was kaputtgeht, dauert eine Wiederherstellung ihre Zeit. Steuerbar und vorhersehbar wird sie trotzdem.
Vier Fragen kommen in Erstgesprächen fast immer, hier gleich mit Antwort. Wer vorher die Nachweise sehen will, findet sie unter Zertifikate und Nachweise.
In elf Branchen, darunter Energiewirtschaft, Pharmaindustrie, Banken und Finanzdienstleistungen, Gesundheitswesen, Telekommunikation, Versicherungen, Luftfahrt, Chemische Industrie, Logistik, Baugewerbe und Metallverarbeitung.
Die Fachanwendungen unterscheiden sich von Branche zu Branche, und dafür haben Sie Ihre Spezialisten. Unsere Arbeit ist das Service-Management dahinter: ob Prozesse funktionieren, wer verantwortlich ist, ob der Betrieb steuerbar ist. Diese Fragen sind in jeder Branche dieselben.
Ja. Wir arbeiten sowohl remote als auch vor Ort.
Der persönliche Kontakt ist dabei kein Höflichkeitsprogramm. Ein Mandat verändert die Arbeitsweise von Kolleginnen und Kollegen, und das gelingt im Raum nebenan besser als in einer Videokonferenz. Wie viele Tage es tatsächlich werden, richtet sich nach Ihrer Struktur und nach der Phase des Mandats; die Zahl wird vereinbart und nicht vorgegeben.
Was am Dokument zu prüfen ist, Verträge, Dokumentation und Prozesse, läuft ortsunabhängig. Gearbeitet wird bundesweit.
Wir versprechen nicht, dass nichts mehr ausfällt. Je nachdem, was kaputtgeht, dauert die Wiederherstellung ihre Zeit.
Was sich ändern lässt, ist, was Sie währenddessen sagen können. Das Ziel ist, im Störungsfall sagen zu können: Wir brauchen drei Tage. Statt: Niemand weiß, wann es wieder läuft. Dafür braucht es klare Verantwortlichkeiten, einen geübten Ablauf und ein Reporting, das den Zustand zeigt.
Dazu kommt etwas, das in keiner Prozessbeschreibung steht: Ruhe. Sie hat schon Vorgesetzte irritiert.
Ein CIO kam nach einem Update nicht mehr an seinen Laptop, auf dem die Unterlagen für ein Vorstands- und Aufsichtsratsmeeting lagen, das kurz darauf beginnen sollte. Er lief mit dem Gerät in der Hand durch das Büro. Wir haben gewartet, bis er ansprechbar war, und die Anmeldung rechtzeitig wiederhergestellt.
Ein anderes Mal hatte sich ein CFO einen Verschlüsselungstrojaner eingefangen, der die Netzlaufwerke befiel. Er stand aufgebracht davor und fragte, was jetzt zu tun sei. Der lokale Netzwerkkollege war im Urlaub, die Nearshore-Kollegen im Feierabend. Wir haben in Ruhe die eigenen Unterlagen durchgesehen, einen passenden Kollegen in den USA gefunden und ihn benachrichtigt.
Nach Aufwand, auf Stundenbasis. Einen Tagessatz gibt es nicht. Der fällt unabhängig davon an, wie viel an einem Tag tatsächlich zu tun war, und nach Stunden ist es für beide Seiten gerechter.
Was ein Mandat insgesamt kostet, hängt an seiner Länge und seinem Zuschnitt. Bisherige Mandate lagen zwischen drei Monaten und zweieinhalb Jahren, die meisten bei ein bis zwei Jahren. Die Standortbestimmung war auch schon der ganze Auftrag. Was das für Ihre Situation heißt, klärt sich im ersten Gespräch, sobald der Zuschnitt feststeht.
Nächster Schritt
Wie diese Leistungen in der Praxis aussehen, zeigen drei Beispiele unter Expertise und Vorgehen.
Oder auf direktem Weg