Expertise und Vorgehen

Fünf Situationen, die zeigen, wie wir arbeiten.

Keine Fallstudien mit Kundennamen. Stattdessen die Muster, die sich in Einführungen und Umsetzungen nach ITIL in fast jedem Mandat von Contigo Consulting wiederholen, und was wir daraus machen.

Vertrags- und Prozessprüfung

Der Streit um "reasonable effort"

Ein Vertragsbegriff, den beide Seiten unterschiedlich auslegen, erzeugt jeden Tag aufs Neue Konflikt. Erst die gemeinsame Definition macht daraus eine Vereinbarung.

Situation: In einem neuen Supportvertrag steht als Reaktionszeit "reasonable effort", also angemessener Aufwand. Der Dienstleister liest das als "nach dem Wochenende", der Fachbereich als "sofort".
Vorgehen: Den Begriff nicht auslegen, sondern streichen. An seine Stelle treten Messgrößen, die beide Seiten akzeptieren: Was heißt angemessen, gemessen woran, ab wann läuft die Zeit, wer entscheidet im Zweifel. Aus diesen Antworten werden die Service Level Agreements. Dieselbe Prüfung läuft über die weiteren unbestimmten Begriffe im Vertrag.
Ergebnis: Aus einer Formulierung, die jeder anders verstand, wird eine Zusage, an der beide Seiten gemessen werden können.

Prozesseinführung

Von der Prosa zum Werkzeug

Ein Prozess entsteht nicht am Reißbrett. Er entsteht, indem man sammelt, was die Leute ohnehin schreiben, und erst dann verbindlich macht, was sich als nötig erwiesen hat.

Situation: Ein Team soll Störungen und Änderungen sauber erfassen, also Incident Management und Change Enablement in einem Ablauf. Der übliche Weg wäre, sofort ein Ticketformular zu entwerfen und es allen vorzugeben.
Vorgehen: Umgekehrte Reihenfolge. Zuerst dürfen alle frei hineinschreiben, auch unsortiert. Nach der ersten Woche steht fest, welche Rückfragen immer wieder nötig waren. Genau diese Fragen werden zu einem Formular. Bleibt es vier Wochen unverändert, wandert es ins Werkzeug.
Ergebnis: Erst danach wandert der Ablauf in das Service-Management-Tool, ob ServiceNow, Jira oder ein anderes. Das Werkzeug bildet einen Ablauf ab, der vorher schon funktioniert hat. Niemand muss ein Formular ausfüllen, dessen Felder sich jemand ausgedacht hat.

Vorgehensmodell

Niemand läuft den Marathon ohne Training

Service Management scheitert selten am Ziel, sondern daran, dass die Schritte zu groß gewählt werden.

Situation: Die Zielvorstellung ist meist klar: ein durchgängiger Service-Management-Betrieb mit sauberen Daten, Rollen und Kennzahlen. Der Fehler liegt darin, diesen Endzustand als ersten Schritt zu planen.
Vorgehen: Das Ziel bleibt, der Weg wird in überschaubare Etappen zerlegt. Jede Etappe muss im Alltag funktionieren, bevor die nächste beginnt.
Ergebnis: Jede Etappe endet mit einer Kennzahl, an der sich messen lässt, ob sie funktioniert, und mit einem Service-Reporting, das sie zeigt. Ein Aufbau, den die Organisation mitgeht, statt eines Zielbilds, das nach der Einführung wieder verlassen wird.

Bestehende ITSM-Plattform

Die Plattform steht, der Ablauf nicht

Eine bestehende ITSM-Plattform wird nicht am Reißbrett verbessert. Zuerst muss feststehen, was sie heute leistet und welche Teile davon funktionieren.

Situation: Eine ITSM-Plattform ist seit Jahren im Einsatz. Was an Prozessen darin hinterlegt ist, weiß niemand vollständig, und ob diese Prozesse den Anwendern tatsächlich helfen, hat nie jemand gemessen.
Vorgehen: Jeder Prozess wird gemeinsam mit den Betroffenen durchgegangen, mit dem Kunden, den Anwendern und den Administratoren und Fachexperten, und zwar von Anfang bis Ende: von dem Ticket, das ein Anwender eröffnet, bis zu dem Moment, in dem es zu seiner Zufriedenheit geschlossen ist. Anschließend werden die Ergebnisse dieser Gespräche bewertet und die nächsten Schritte gemeinsam beschlossen.
Ergebnis: Sichtbar werden die Engpässe und die Arbeit, die niemandem nützt. Was sich wiederverwenden lässt, bleibt; geändert wird nur, wofür es einen Grund gibt.

Betrieb und Überwachung

Fehler erkennen, wo sie entstehen

Ein Fehler, der erst in der Auswertung auffällt, ist Tage alt. Erkannt werden muss er dort, wo er entsteht.

Situation: Anwender beschwerten sich, dass fehlerhafte Daten gravierende Auswirkungen hatten. Auffallen konnten diese Daten erst Tage später, wenn jemand eine Auswertung fuhr.
Vorgehen: Nicht die Auswertung verbessern, sondern früher hinsehen. Gemeinsam mit dem Entwickler der Anwendung entstand ein Monitoring, das fehlerhafte Daten schon bei ihrer Entstehung erkennt.
Ergebnis: Die Fehler fallen auf, während sie entstehen, und nicht mehr Tage später in einer Auswertung.

Woher diese Beispiele stammen

Alle fünf stammen aus der eigenen Arbeit. Auftraggeber werden nicht genannt, weil Projektunterlagen dem Auftraggeber gehören und laufende Mandate nicht als Referenz taugen. Was bleibt, ist das Vorgehen, und das lässt sich prüfen.

Zum Weiterlesen

Zwei Begriffe, die hinter diesem Vorgehen stehen.

Iterative und kollaborative Zusammenarbeit
„Von der Prosa zum Werkzeug“ ist genau das: kleine Schritte, jeder einzelne besprochen, bewertet und geplant mit denen, die ihn mitgehen müssen.
Start where you are
Der Gang durch eine bestehende Plattform beginnt bei dem, was da ist, und sucht darin, was sich weiterverwenden lässt.

Die 23 Begriffe, mit denen sich das im Gespräch klären lässt, stehen unter Wissen.

Nächster Schritt

Klingt das nach Ihrer Lage?

Welche Schritte daraus konkret werden, steht unter Leistungen.

Herausforderung besprechen Wie ein Mandat abläuft

Oder auf direktem Weg